lunes, 17 de marzo de 2014

Establecer un cambio digital implica poner a las personas en el centro de la conversación "James Dellow"

Buen documento sobre las Redes Sociales Corporativas (ESN) encontrado gracias a Juan Iraola

Resalto unos puntos:

  • Disruption can be seen as a force for good or evil.
  • McKinsey report tells us that social business tools inject at least 20 to 25 percent additional productivity.
  • Jane McConnell looks at how social technologies have been deployed in the wrong place.
  • Businesses currently deploy them as an overlay atop legacy intranets.
  • One of the reasons for the poor deployment of social business tools is that the biggest software vendors focus their design on the technology and competitive pressures, rather than people.
  • Designing for digital disruption means placing people at the center of the conversation,” wrote James Dellow
  • Salesforce founder Marc Benioff has said, “Microsoft SharePoint? It’s like my grandmother’s attic. What I put in there I can never find.”
El documento completo aquí: 

lunes, 11 de marzo de 2013

Somos símbolos, emitimos señales


Estos días estamos viviendo en sociedad, la sensación de desánimo cuando se nos exige responsabilidad y los que la piden no actúan con la misma (me refiero a algunos políticos, empresarios y directivos; de arriba abajo y de derecha a izquierda, de todos lados pero no todos... afortunadamente)

Mi amiga Ana Marhuenda me decía hace poco, hablando de la gestión del cambio en las organizaciones: "somos símbolos, emitimos señales" haciendo referencia a lo importante que es "predicar con el ejemplo" cuando pedimos compromiso y cambio. Qué frase tan sencilla y tan profunda a la vez.

He vivido empresas en las que el Director General no sólo hablaba de colaboración y apertura, si no que lo practicaba usando incluso (como el resto de la empresa) las Redes Sociales Corporativas. Allí el cambio hacia la colaboración no eran palabras, eran hechos.

En cambio he visto organizaciones en las que al equipo de mando se les llenaba la boca de cooperación y participación pero no lo practicaban, emitiendo claras señales en contra de lo que decían, convirtiéndose en verdaderos símbolos del fracaso. 

Parecía como si dijeran, "sí, tenemos que cambiar....todos menos yo".

sábado, 2 de marzo de 2013

Redes Sociales Corporativas o Redes de Talento Social


Hace ya meses que le doy vueltas a este tema (y también el mercado lo hace) Cuando he escuchado los diferentes nombres que se dan a las Redes Sociales Corporativas (y que yo también uso) he encontrado una gran variedad: Plataformas Colaborativas, Redes Sociales Empresariales, Redes Sociales Privadas e incluso Intranets Sociales o Intranets 2.0. En Inglés también aparecen Business Social Software,  Enterprise Social Network y Enterprise Social Software (Así las nombra Gartner Group)

Pero... no me convencen. Algo me hace pensar que no acabamos de encontrarles un nombre que las defina como lo que son.

En algunos casos, como Intranets 2.0, Redes Sociales Corporativas o Empresariales, veo que las nombramos así para que los "directivos que no las entienden" tengan un punto de referencia. En el primer caso "Intranet" y en el segundo "Corporativa" o "Empresarial". Así se sienten más cómodos y relajan sus recelos respecto al término "Social".

En otros casos, los nombres,  ponen e énfasis en que es un software o una plataforma pero eso ya no es relevante, es relevante lo que consiguen.

A la vez, he visto durante los últimos años cómo en los entornos de recursos humanos también se producía una saludable reflexión sobre el nombre que les debe identificar. Denostada ya el Área de Personal (que algunos nostálgicos aún mantienen) se pasó al Área de Recursos Humanos, pero no.... no nos convence tampoco... ¿gestionamos recursos? ¿gestionamos personas?... parece que va apareciendo la palabra "talento" por ahí como la parte de las personas que realmente aporta valora a las empresas.

Talento es el potencial que puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades/competencias.

¿Puede tener talento un grupo de personas? ¿Puede ser una comunidad o una sociedad talentosa?

Yo creo que sí, por lo que, ¿por qué no añadir esta palabra y hablar de talento colectivo o social?

Me gusta entonces hablar de facilitadores del desarrollo del Talento Colectivo o del Talento Social. 

¿Qué tal entonces Redes de Talento Social?


viernes, 22 de febrero de 2013

Redes Sociales y Redes Sociales Corporativas, es parecido, pero no es lo mismo

Cuando un cliente me llama porque quiere "hacer cosas en las redes sociales" le pregunto en "qué" tipo de redes sociales, en las abiertas o en las corporativas

Ahí empieza normalmente una diálogo de descubrimiento mutuo que casi siempre resulta muy interesante. En la mayoría de los casos tenían en mente Facebook, Twitter o Linkedin, pero al exponerles el universo y las posibilidades de las Redes Sociales Corporativas observo por su actitud que están descubriendo un nuevo mundo de opciones, ya no hablamos de aquellas redes sino de Zyncro, Intranets 2.0, Gestión documental... 

 Para explicar qué son las Redes Sociales Corporativas normalmente uso el recurso fácil de decir que son "como un Facebook" pero de la empresa. No es exactamente así, pero el símil es acertado en gran parte. 



Luego matizo. En las Redes Sociales Corporativas los usuarios no se añaden libremente, tienen que ser añadidos por la empresa, por lo que el control de las cuentas es de la propia organización y por lo tanto, la información es y pertenece a la empresa, como las cuentas de correo electrónico con el dominio de la misma.

Para que mi interlocutor entienda las diferencias desde su punto de vista, intento hacerle ver que las Redes Abiertas estarían más orientadas al mercado y las Redes Corporativas a la competitividad desde dentro. Las primeras podríamos decir que sobretodo interesan a Marketing y Comercial y las segundas a Recursos Humanos, I+D, Logística, etc... aunque esta separación no siempre es tan clara. En cualquier caso, ambas deberían interesar al Director General y al Empresario.

lunes, 28 de mayo de 2012

Pero ¿dónde está el jefe de las personas que vamos a formar?


Cuando estoy iniciando una acción formativa para una empresa, normalmente me reúno antes con ellos para preparar el objetivo y el contenido de la actividad. En muchos casos participan personas del equipo del departamento de recursos humanos y excepto en casos muy concretos, normalmente nunca está el jefe, director o responsable del equipo que voy a formar.

En estas reuniones pregunto "¿qué objetivo busca exactamente el jefe de las personas que vamos a formar?"

En los casos en los que esta persona sí participa del trabajo previo tengo la suerte de preguntárselo directamente, pero en la mayoría de los casos mi pregunta sorprende a mis interlocutores y las respuestas son normalmente evasivas; "esto lo llevamos nosotros", "el responsable no ha participado en la elaboración del plan de formación", "no lo sé", "nos ha dado carta blanca"...

Mal empezamos si se dan estas situaciones.

Desde mi punto de vista, el jefe de un equipo tiene unos objetivos que cumplir...¿no?... Para conseguir estos objetivos tiene un grupo de personas, deberá elaborar un plan de acción, deberá asignar responsabilidades y tareas, de cada una de las cuales deberá saber si su equipo es capaz de desarrollarlas, si no lo es, deberá ver qué puede hacer para que sean capaces de hacerlo y entonces debería  darse cuenta de lo importante que es la planificación de la formación en su trabajo.

Sin ninguna duda que es positivo que se apoye en personas expertas en formación entre los que seguro está el departamento de recursos humanos, pero la decisión de en qué debemos mejorar, para qué vamos a hacer una inversión en tiempo y dinero y a qué personas vamos a formar es sin duda una tarea del jefe del equipo, no de otra área de la empresa.

En mi anterior post expliqué que para mí, la formación implica capacitación, es decir, poder hacer algo ahora que antes de la formación no podía hacer. Desde esta perspectiva está claro que si quiero conseguir objetivos que implican hacer cosas nuevas, la formación jugará un gran papel.

Mi experiencia con los casos en los que el responsable del equipo que voy a formar está presente es mucho más rica, hablo de tú a tú con el que quiere resultados, con el que voy a tener que rendir cuentas al final del curso, si no consigo que su equipo sea mejor en su día a día o haga algo nuevo que él necesita es que estoy haciendo mal mi trabajo.

Si hablo con esta persona, tendré claras las "condiciones de satisfacción" que espera y por lo tanto será fácil añadir a mi trabajo indicadores de medición. Al final del curso podremos comprobar si hemos conseguido mejorar el equipo o no, si como formador he sido eficaz y eficiente.

Planificar y decidir sobre la formación, no es un trabajo de recursos humanos, es un trabajo de liderazgo.

domingo, 20 de mayo de 2012

La formación: por estrategia o por inercia, valiosa o devaluada




Una vez escuché a una persona comentando que los periodos de crisis son importantes para que una sociedad salga reforzada para afrontar el futuro.

Exponía esta apreciación porque, según él, durante estos periodos  se activaban procesos masivos de aprendizaje "bien orientados" y que en épocas de bonanza las formaciones muchas veces acaban siendo procesos rutinarios poco cuestionados.

Me gustó esta reflexión porque encontraba algo positivo a la dureza de una crisis.

Es evidente que la formación es un proceso fundamental en el desarrollo de las sociedades, formarse significa obtener conocimientos, habilidades o actitudes que te permiten conseguir objetivos que antes de la formación no se podían obtener.

Por lo tanto, la formación tiene en el centro de la definición la capacitación. Después de una formación deberías ser capaz de hacer cosas que antes no podías. De hecho, una de las tendencias más fuertes de las teorías de la gestión de personas, el empoderamiento, tiene que llevar consigo la capacitación (¿o le estamos dando a nuestro colaborador capacidad para decidir sin haber aprendido a hacerlo?)

Esto que parece tan importante, está profundamente devaluado. Me encuentro a menudo a personas que no valoran la formación, que vienen a recibirla "forzados", sin entender la importancia de lo que están haciendo  o directivos a los que les cuesta aceptar cualquier presupuesto de acciones formativas.

Las razones son múltiples: formadores poco profesionales, formaciones que se hacen sin explicar el para qué, actividades de aprendizaje rutinarias, cursos que se hacen para justificar un presupuesto de formación, formaciones que se hacen porque las ha exigido un colectivo y se ha cedido a su presión, directivos de poco nivel  o formaciones que se hacen sin haber consultado a las personas que realmente están en el día a día del negocio...

No me extraña que haya poca afección por la formación empresarial, pero cuando las empresas o nosotros mismos planificamos formación o la contratamos, debemos tener en cuenta que estamos preparando la capacitación de nuestra organización. En estos procesos estamos decidiendo qué queremos ser capaces de hacer después de recibir la formación o qué queremos que nuestros empleados sean capaces de hacer, en qué vamos a ser mejores, qué vamos a hacer que antes no podíamos, qué nos va a aportar esta acción... le estamos dando herramientas a la persona para ser más capaz, más potente, más efectivo...

Esto debería implicar que la dirección general de la empresa tendría que ser el principal valedor de los planes de formación y luego los responsables de los equipos de trabajo, los directores y los mandos deberían determinar juntamente con el departamento de recursos humanos, qué formaciones debemos llevar a cabo, y siempre pensando en el negocio en el que estamos peleando.

Este alineamiento con los objetivos de la empresa es clave, una vez que sé qué quieren de mi y de mi equipo deberíamos poder determinar qué formación necesito para conseguirlo.

La formación no es un mal necesario, en determinados sectores es la clave de la subsistencia.